纵向看的是「专业分工」。但所有企业都卡在「部门墙」—— 横向流程需要跨部门协作，纵向部门各自考核。 这一章解决「横向 × 纵向怎么咬合」。
市场部 | 产品部 | 研发部 | PMC | 工程部 | 生产部 | 物流部 | 仓储部 | 品质部 | 客服部
| 部门 | 核心职责 | 关键KPI |
|---|---|---|
| 市场部 | 客户/订单/品牌 | 订单额、毛利、新客 |
| 产品部 | 产品定义/规划 | 产品成功率 |
| 研发部 | 设计/开发/验证 | 项目准时率、专利 |
| PMC | 计划/物料控制 | 齐套率、交付率 |
| 工程部 | 工艺/设备/爬坡 | 直通率、OEE |
| 生产部 | 量产执行 | 产量、良率、成本 |
| 物流部 | 运输/发货 | 准时交付 |
| 仓储部 | 库存管理 | 库存周转、呆滞 |
| 品质部 | 质量体系 | 客诉率、不良率 |
| 客服部 | 售后/客诉 | 闭环时长、满意度 |
每条横向主流程指定一个 Owner（不一定是部门长）：
| 主流程 | Owner（建议） |
|---|---|
| 订单履约流程 | PMC |
| 新品开发流程 | 产品经理/项目经理 |
| 质量保证流程 | 品质部 |
| 客户交付流程 | 业务/物流 |
Owner 对整条流程的结果负责，有权协调跨部门资源。
新品从立项到量产用项目组拉通：
项目经理（拉通）
├─ 研发代表
├─ PMC代表
├─ 生产代表
├─ 品质代表
└─ 采购代表
华为「铁三角」：客户经理 + 方案经理 + 交付经理 三人共同对客户负责。
| 任务 | 谁负责(R) | 谁批准(A) | 咨询谁(C) | 通知谁(I) |
|---|---|---|---|---|
| 新品立项 | 产品经理 | 总经理 | 研发/市场 | 全员 |
| 报价 | 业务 | 总经理 | 财务/PMC | 客户 |
| 交期承诺 | PMC | 总经理 | 生产/采购 | 业务 |
| 公司 | 组织特点 | 启示 |
|---|---|---|
| 华为 | 铁三角+轮值CEO+流程型组织 | 流程穿越部门 |
| 美的 | 事业部制（每个产品线一个利润中心） | 划小核算单元 |
| 海尔 | 人单合一（小微创业） | 激发一线 |
| 字节 | 扁平+OKR+信息透明 | 决策快 |
📌 一句话总结：纵向部门解决「专业深度」，横向流程解决「价值创造」——用流程Owner+项目制+RACI把两者咬合。