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01 · 牵引层：战略 → 预算 → 考核 → 复盘

宏观循环：决定公司「往哪走、怎么分配资源、怎么纠偏」。这是公司所有管理动作的「方向盘」。

1. 战略（方向）

1.1 方向：做什么、不做什么

战略第一件事是取舍。不是「什么赚钱做什么」，而是「我们是谁、服务谁、不服务谁」。

聚焦原则：把一个细分市场做深，胜过十个市场做浅
砍单原则：不赚钱的客户/产品/业务，果断砍（每年至少砍一个）
案例：老干妈——只做辣酱，不融资、不上市、不扩张品类，一瓶辣酱做到百亿

1.2 竞争对手分析（波特五力）

五力	核心问题	应对动作
现有竞争者	竞争激烈程度？	差异化/成本领先
潜在进入者	新玩家威胁？	提高进入壁垒（牌照/专利/规模）
替代品	有没有替代方案？	绑定客户转换成本
供应商议价	上游多强势？	多源/纵向整合/长协
买方议价	客户多强势？	分散客户/品牌溢价

1.3 未来变量 / 不变

识别变量：技术、政策、需求、竞争格局哪些会变？
押注不变：把资源押在「十年不变的东西」上
- 案例：亚马逊押「客户永远要低价/快/多选」；比亚迪押「电动化趋势」
- 反例：诺基亚押「手机通话」，没看到「智能+生态」

1.4 对赌或博弈

战略本质是与市场对赌：你赌一个方向，市场会给反馈。

关键：赌注要可承受——输了不致命，赢了有巨大回报（期权思维，见 08 章）
节奏：什么时候进攻（窗口期）、什么时候防守（逆风期）

2. 预算（资源的分配）

预算是战略的数字化，不是财务部的事。

收入/成本/利润目标 → 拆到部门/产品/客户
预算 = 授权：预算内部门自主决策，预算外走审批（放权与控制的平衡点）
制造业注意：预算要拆到 BOM 成本、人工工时、制造费用
案例：华为「三年滚动预算」+「以项目为单位核算」

3. 考核（各层抓执行）

公司 → 部门 → 个人，目标层层拆解：

KPI（结果导向）：销售收入、毛利率、准时交付率、良率
OKR（过程+野心）：挑战性目标 + 关键结果
考核必须与激励挂钩（奖金/晋升/股权），否则空转

KPI 树（源自 BIZOS 的设计思路，可直接套用）：

公司层：净利润 = 收入 − 成本 − 费用
├─ 收入 = Σ(各产品线销售额)
│   ├─ 销售额 = 销量 × 单价
│   │   ├─ 新客户收入 / 老客户复购
│   │   └─ 产品线A/B/C 各自贡献
│   └─ 毛利 = 收入 × 毛利率（毛利率才是比例）
├─ 成本（营业成本，相加）：
│   ├─ 料（BOM成本 / 采购降本率）
│   ├─ 工（直接人工 / 人工效率）
│   └─ 费（制造费用：折旧/能源/维修）
└─ 现金流：现金周期 = 应收账期 + 库存周转天数 − 应付账期
    （越小越好：越早收到钱、越晚付钱，现金流越健康）

4. 复盘（校准方向的机制）

频率	会议	内容
月度	经营分析会	数据差异：收入/毛利/现金流 vs 预算
季度	战略复盘	方向校准：市场变化、竞争动态、假设检验
年度	战略规划会	重定规划、预算、考核目标

复盘三问（不是追责，是校准）：

目标达成了吗？（差距多大）
为什么？（归因：市场/执行/假设错）
下一步怎么改？（动作/资源/目标调整）

5. 进阶：华为 BLM 战略管理体系（DSTE/BEM/PBC）

华为的整套战略方法论，GitHub 有开源 skill（chinaonlineNIU/huawei-blm-strategy），本文是核心提炼。

核心公式（启发式表述，无固定权重）：卓越绩效 = 优秀的战略设计 × 有效的执行能力（战略与执行是乘数关系——任何一者为零，结果为零；但不存在官方固定的 50/50 权重）

⚠️ 概念层级说明（避免混淆）：BLM、DSTE、BEM、PBC 不是同级并列的四个模块，而是不同层级的工具：

BLM（业务领先模型）= 战略规划的思维框架（差距→战略→执行，左右脑）

DSTE（战略到执行）= 从战略规划到执行的全流程运营体系（SP→BP→执行→复盘，按年度节奏运转）

BEM（业务执行力模型）= 把战略解码成可执行指标的方法（CSF→KPI→重点工作）

PBC（个人绩效承诺）= 把公司目标落到个人绩效合同的工具中小企业落地顺序：先用 BLM 想清楚，再用 BEM 解码成指标，最后用 PBC 落个人。

BLM 模型：

维度	构成	核心问题
战略（左脑）	市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计	做什么？去哪竞争？
执行（右脑）	关键任务、正式组织、人才、氛围文化	怎么做？怎么落地？
贯穿基座	领导力、价值观	谁推动？遵循什么？
闭环	市场结果 → 新差距 → 下一轮	结果如何？怎么优化？

战略是由「不满意」激发的闭环：

业绩差距：现有结果 vs 期望 → 提升执行力填补
机会差距：现有结果 vs 新业务可能性 → 必须设计新模式捕捉

五看模型（市场洞察）：

五看	内容	工具
看宏观	政策/经济/社会/技术	PEST
看行业	规模/增长/格局	波特五力、SPAN矩阵
看客户	需求/痛点/采购行为	客户场景还原法
看竞争	对手战略/优劣/动向	竞争对标
看自己	能力/资源/短板	内部能力评估

三成长地平线（麦肯锡经典模型；70/20/10 是常见参考比例，非原版固定值——资源分配应因行业/阶段而异）：

地平线	业务	资源参考	衡量
H1	核心业务	60-80%	收入/利润/份额
H2	成长业务	10-25%	增长/新市场
H3	新兴机会	5-15%	探索验证（新用户/生态/技术原型）

双轨目标法（管理设计，非华为统一标准）：必达目标（完成率 ≥90%）+ 挑战目标（完成率 ≈50%）。注：这是常见 OKR/目标管理设计，具体完成率阈值应按公司文化自定。

BEM 解码链：战略 → CSFs（关键成功因素）→ KPI → 重点工作 → PBC（个人绩效承诺）

💡 落地建议：中小公司不需要完整照搬华为，但「五看 + 三地平线 + 双轨目标 + 季度复盘」这套骨架可以直接用。

案例汇总

公司	做法	启示
华为	BLM/DSTE/BEM 全套闭环	战略是制度化的自我批判
亚马逊	押不变（低价/快/多选）	资源押在不变上
比亚迪	技术鱼池 + 电动化对赌	赌注可承受、方向坚定
老干妈	聚焦不扩张	取舍就是战略
诺基亚	没看见智能机	不变的是用户需求，不是产品形态

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